Comment créer une stratégie growth gagnante et développer son produit.
Au XVIe siècle, les marchands naviguaient le monde grâce à des outils tels qu’une carte marine, un compas et une boussole.
Sans ces-derniers, ils ne pouvaient pas arriver à destination.
Ces marins devaient préparer méticuleusement leur voyage, des chemins à emprunter jusqu’au besoin en ressources pour l’équipage.
Leur feuille de route répondait à : Quelle route est la plus courte ? Quelle est la moins dangereuse ? Combien de nourriture avons nous besoin ? Combien de kilos de viande ? Combien de litres d’eau ? Quels chemins doit-on éviter ? Etc.
En tant que Growth Manager, il est de notre responsabilité d’utiliser les bons outils et de préparer au mieux notre feuille de route.
Notre job est de trouver le juste équilibre entre exécution de projets de fond et exécution de quick wins :
Pour voir à quoi ressemble une de mes stratégies growth, je vous ai préparé un template Stratégie Growth
Pour fluidifier la lecture, j’ai décomposé l’article en 2 partie :
Disclaimer : Ces best practices de growth sont tirées des mes expériences et évoluent encore aujourd’hui.
Comme pour les marins de la Renaissance, les outils servent à fixer le cap afin de ne pas se perdre en route.
En tant que bon “pirate de la croissance”, il est de la responsabilité du nouveau Head of Growth d’implémenter les outils (analytics) qui guideront la startup vers l’objectif fixé.
Cette étape est primordiale car les outils d’analytics (Mixpanel, Google Analytics, Amplitude, Segment, Hull, etc.) sont le seul moyen de comprendre l’impact des expériences lancées sur la metric à améliorer.
La data nous servira de preuve de réussite et rendra plus simple la communication en interne sur les projets à délivrer dans les prochaines semaines (il est très difficile de s’opposer à un projet quand nous avons la preuve qu’il est bénéfique pour le business.)
Pas d’inspiration ? Voici une liste des outils analytics SaaS de Segment et comment ils s’en servent.
Pourquoi des quick wins
Pour la simple raison que vous ne pouvez pas attendre 3 mois pour générer du résultat. Sans même avoir de vision plus long termiste, il est extrêmement important de garder du momentum en délivrant des expériences, même si ce elles résultent par des échecs.
Par exemple, lorsqu’une personne arrive dans l’équipe Growth d’Uber, la seule chose qu’on lui demande est de délivrer quelque chose à la fin de sa première semaine. L’idée est de continuer à créer du mouvement.
Où trouver ces quick wins ?
Après avoir modélisé le funnel AARRR de votre startup, des choses vous sauteront forcément aux yeux. Par exemple, que le taux de conversion de la page d’inscription est anormalement bas.
Dans ce cas, on pourra redesigner et A/B tester cette page en deux jours, et voir si nous avons une win.
Autres idées pour trouver des quicks wins : Quels sont les 20% clients générant 80% du CA ? Quels patterns entre différents clients ? Dans quelle industrie sont-ils ? Quelles tailles d’entreprise ?
Ne réinventez pas la roue, inspirez-vous des quicks wins qui ont fonctionné pour les autres.
Si nous reprenons la métaphore des marins de la Renaissance vu plus haut, alors la stratégie est la préparation méticuleuse de leur navigation, des chemins à emprunter et des besoin en ressources.
Pour une startup, une stratégie de croissance est une feuille de route donnant la visibilité des 3 à 6 prochains mois. Encore une fois, elle évoluera à chaque nouveau apprentissage, donc ça ne sert à rien de faire une super plan d’action sur une année.
Passons à la structure d’une stratégie (= à quoi ça ressemble sur le papier), et ce qu’elle doit absolument couvrir :
Les questions à se poser :
Comme 95% des expériences growth ne fonctionneront pas, beaucoup de growth managers pensent que les objectifs ne devraient pas être chiffrés car ils voient la growth comme une obligation de moyen, et non de résultat.
De mon côté, je préfère voir la growth comme une partie intégrante du business. Donc comme chaque département, ce dernier doit avoir des objectifs chiffrés à atteindre.
Ce sont les axes dans lesquels investir pour être leader de notre niche sur les 12–18 prochains mois.
Pour ma part, afin de générer des idées de croissances pertinentes, j’aime faire des workshops avec les directeurs et salariés des autres départements. On oublie trop souvent à quel point les gens qui nous entoure peuvent avoir de bonnes idées, même s’ils ne font pas de la “growth”.
Exemple de questions lors d’un workshop :
Voici un exemple d’à quoi peut ressembler les axes stratégiques d’une startup (hiérarchisés) :
Ici, vous retrouverez toutes les idées brainstormées lors de workshop et tout seul dans la phase d’audit.
Comment prioriser vos expériences ?
Nous allons utiliser 3 facteurs pour pondérer le score total de chaque expérience : l’impact sur la metric visée, la confiance en la probabilité de réussite et la facilité d’implémentation.
Il suffit de faire un calcul simple en pondérant le facteur le plus important, par exemple : [(Impact) x (Confidence + Ease)], et de voir quelles expériences ont le plus haut score.
Si vous voulez en savoir plus, vous pouvez accéder au template du backlog growth de l’article.
La roadmap précise à 90 jours fixe le focus des 3 prochains mois. C’est-à-dire que vous allez vous concentrer sur une seule metric (par exemple l’Activation), et exécuter des expériences faisant bouger cette metric.
Les “high impact areas” vu dans la partie 1 de l’article nous donneront le focus des premiers 90 jours et des suivants. C’est aussi simple que cela.
Remarque : N’oubliez pas que la roadmap général va bouger au fur et à mesure que l’on découvre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Le plus important reste le process.
Ils découlent de vos tests. L’idée est de tester vos hypothèses rapidement et dès que vous valider un résultat, vous pouvez embaucher pour ce rôle.
Par exemple, vous voulez tester la publicité sur Google pour faire de la génération de leads, alors vous essayez de votre côté (ou en payant un freelance), et si le résultat est concluant, alors vous pouvez penser à recruter pour ce poste (nous en discuterons un peu plus loin d’en l’article).
Votre responsabilité est de créer un environnement de travail où des gens talentueux prennent part à l’exécution du plan, et se sentent responsables de leur KPI.
Si vous n’avez pas encore d’idée clair, Bill Macaitis, ancien CMO de ZenDesk et actuel CMO de Slack, a écrit un article sur les différentes fonction au sein d’une équipe Marketing.
Une bonne combinaison est de recruter des profils avec peu d’expérience (2 ans minimum), ambitieux et curieux ; et de les former au process growth. Nous pourrons aussi réorganiser l’équipe actuelle pour intégrer le process et mindset growth.
C’est la partie la plus délicate pour vendre votre stratégie. Car parler croissance ça donne envie à tous, mais dés que l’on parle argent, tout devient moins magique.
Notez que le budget comme la Roadmap à 6 mois restent très high level, c’est-à-dire qu’ils servent surtout à montrer au CEO et aux investisseurs que nous savons où et comment nous allons atteindre les objectifs fixés.
Pour que votre stratégie soit acceptée, il est primordial de commencer tôt à en parler. Échanger des idées et demander du feedback aux autres directeurs vous permettra de rester aligné avec leurs attentes et la stratégie globale, mais aussi de comprendre les objections.
Il existe deux raisons à commencer à parler tôt de vos idées. La première c’est qu’il est possible que vous n’ayez pas vu un facteur primordial, comme une situation concurrentielle cachée, une partie du produit que l’équipe veut complètement changer, ou tout autre passif qu’un des directeurs aurait avec une autre startup.
Deuxièmement, en sollicitant les parties prenantes de l’entreprise lors de workshops, vos idées deviennent les idées de tout le monde et vice-versa. Cela minimisera la probabilité d’opposition d’un directeur à un axe stratégique proposé.
Conclusion : Impliquer toues les équipes dans la création de la stratégie favorise le buy-in et sa qualité in-fine.
En plus de ce que nous venons de voir, il faudra implémenter (au long des 100 premiers jours) :
Par dessus tout ce que vous venez de voir, n’oubliez pas : peu importe la stratégie, le plus important est d’apporter un maximum de la valeur à vos clients.
Les 3 premiers mois passeront vites, alors accrochez-vous pour comprendre le business au plus vite, mettre en place les analytics, trouver des quick wins qui construirons du momentum et une stratégie qui donnera la direction à l’équipe.
Au risque de me répéter : prenez le temps de faire vos devoirs : recherches, réunions, stratégies et planning. Manager les relations au seins de la startup est le point le plus important de ces 3 premiers mois. Parlez avec les autres directeurs et décrochez leur buy-in au plus vite.
Et par dessus tout, menez votre équipe avec votre tête et votre coeur.
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